庫存是供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)和重要組成部分，指一個組織所儲備的所有物品和資源。從1977年到2000的，典型的高科技公司庫存績效成倍增長，周轉(zhuǎn)資料從2.5次增加到了5次。某些公司，如蘋果和戴爾，現(xiàn)今其庫存的運作時間甚至只有6－8天（相應(yīng)的周轉(zhuǎn)次數(shù)分別為61次46次）。這意味著，公司運營其業(yè)務(wù)所需的庫存較二十年前減少了50%。是什么驅(qū)使這些公司紛紛在降低庫存。提高庫存周轉(zhuǎn)率方面不斷尋求更優(yōu)。
即使在發(fā)達國家全年流通費用的支出也占到GDP的10%。而我國由于流通技術(shù)水平低，流通效率低，物流成本高，每年全社會支出的流通費用約占GDP的20%，達17880億元。而上述數(shù)據(jù)顯示在西方發(fā)達國家?guī)齑嬖谖锪鞒杀局姓枷喈?dāng)高的比例。這就是大公司紛紛通過庫存環(huán)節(jié)降低物流成本的原動力。削減庫存帶來的經(jīng)濟效益也是十分明顯的：在美國制造業(yè)中，平均庫存成本占庫存價值的30%－35%。例如，如果一個公司的年庫存產(chǎn)品價值是2000萬美元，每年其庫存成本將超過600萬美元。這些成本由過時、保險、機會成本等原因引起。
如果庫存量可減少到1000元美元，直接在賬面上反映，該公司可以節(jié)約300多萬美元。也就是說，減少庫存而節(jié)約的成本可看作是利潤的增加。同時高技術(shù)企業(yè)產(chǎn)品因為過時特別快和物流運作條件要求高，其在華持有成本應(yīng)明顯高于一般企業(yè)產(chǎn)品。具體如何實現(xiàn)降低庫存，不同的企業(yè)有著不同的庫存政策。而各家為了獲得競爭優(yōu)勢，也紛紛推出獨一無二的絕招。下文列舉了通用的策略。
利用“牛奶取貨”的方式，降低庫存成本，上海通用目前有四種車型不包括其中的一種剛剛上市的車型在內(nèi)，另外三種車型零部件總量有5400多種。上海通用在國內(nèi)外還擁有180家供應(yīng)商，還有北美和巴西兩大進口零部件基地。那么，上海通用是怎么提高供應(yīng)鏈效率、減少新產(chǎn)品的導(dǎo)入和上市時間并降低庫存成本的呢？通用的部分零件，例如有些是本地供應(yīng)商所生產(chǎn)的，會根據(jù)生產(chǎn)的要求，在指定的時間直接送到生產(chǎn)線上去生產(chǎn)。
這樣，因為不進入原材料庫，所以保持了很低或接近于“零”的庫存，省去大量的資金占用。有些用量很少的零部件，為了不浪費運輸車輛的運能，充分節(jié)約運輸成本，上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小小技巧：每天早晨，上海通用的汽車從廠家出發(fā)，到第一個供應(yīng)商那里裝上準(zhǔn)備好的原材料，然后到第二家、第三家，依次類推，直到裝上所有材料，然后現(xiàn)返回。這樣做的好處是，省去了所有供應(yīng)商窮國返回的浪費。傳統(tǒng)的汽車廠以前的做法是要么有自己的運輸隊，要么找運輸公司把零件送到公司，這種方式并不是根據(jù)需要來供給，有幾個方面的缺點：有的零件根據(jù)體積或數(shù)量的不同，并不一定正好能裝滿一卡車。但為了節(jié)省物流成本，他們經(jīng)常裝滿一卡車才給你，這樣就造成了庫存高，占地面積大。而且，不同供應(yīng)商的送貨缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的管理，在信息交流、運輸安全等方面都會帶來各種各樣的問題，如果要想管好它，必須花費很多的時間和很大的人力資源。所以通用就改變了這種做法，聘請一家第三方物流供應(yīng)商，由他們來設(shè)計配送路線，然后到不同的供應(yīng)商處取貨，再直接送到上海通用。
“利用‘牛奶取貨’或者叫‘循環(huán)取貨’的方式解決了這些問題。通過循環(huán)取貨，我們的零部件運輸成本可以下降30%以上。”這種做法的優(yōu)點是非常顯而易見的，同時這也體現(xiàn)了上海通用的一貫思想：把低附加價值的東西外包出去，集中精力做好制造、銷售洫的主營業(yè)務(wù)，即精干主業(yè)。與供應(yīng)商共贏，建立供應(yīng)鏈預(yù)警機制上海通用所有的車型國產(chǎn)化都達到了40%以上，有些車型已達到60%甚至更高。“這樣可以充分利用國際國內(nèi)的資源優(yōu)勢，在短時間內(nèi)形成自己的核心競爭力。”所以，上海通用非常注意協(xié)調(diào)與供應(yīng)商之間的關(guān)系。上海通用采取的是”柔性化生產(chǎn)“，即一條生產(chǎn)流水線可以生產(chǎn)不同平臺多個瑾的產(chǎn)品。如它可以在同一條生產(chǎn)流水線上同時生產(chǎn)別克標(biāo)準(zhǔn)型、較大的別克商務(wù)旅行型和較少的賽歐。
這種生產(chǎn)方式對供應(yīng)商的要求極高，即供應(yīng)商必須時常牌“時刻供貨”的狀態(tài)，這樣就會給供應(yīng)商帶來很高的存貨成本。而供應(yīng)商一般不愿意獨自承擔(dān)這些成本，就會把部分成本打在給通用供貨的價格中。如此一來，最多也就是把這部分成本趕到上游供應(yīng)商那里，并沒有真正地降低整條供應(yīng)鏈成本。為了克服這個問題，上海通用與供應(yīng)商時刻保持著信息溝通溝通。“我們有一年的生產(chǎn)預(yù)測，也有半年的生產(chǎn)預(yù)測，我們的生產(chǎn)計劃是滾動式的，基本上每個星期都有一次滾動，有滾動生產(chǎn)方式的前提下我們的產(chǎn)量在做不斷的高速，這個運行機制的核心要讓供應(yīng)商也要看到我們的計劃，讓其能根據(jù)通用的生產(chǎn)計劃安排自己的存貨和生產(chǎn)計劃，減少對存貨資金的占用。如果供應(yīng)商在原材料、零部件方面有種原因造成問題，他也要給我們提供預(yù)警，這是一種又向的信息。萬一某個零件預(yù)測出現(xiàn)了問題，在什么時候跟不上需求了，我們就會利用上海通用的資源，甚至全球的資源來做出響應(yīng)。”
“如果沒有很好的供應(yīng)鏈，我們也不會有很好的生產(chǎn)。這就要求大家共擔(dān)風(fēng)險，共同享利，共同發(fā)展。”因為市場千變?nèi)f化，供應(yīng)鏈也是千變?nèi)f化的。對突發(fā)事件的應(yīng)變也是如此。比如美國“9、11”事件以后，當(dāng)時上海通用在北美的進口零部件就出現(xiàn)了問題， “我們就啟運了‘應(yīng)急計劃’，一段時間內(nèi)我們不用海運，而是改用空運的方式。”再比如像伊拉克戰(zhàn)爭，通用看到戰(zhàn)爭爆發(fā)的可能性，并到了對其供應(yīng)鏈可能產(chǎn)生的影響，所以這段時間通往不盡可能的增加零部件的庫存，而且也預(yù)警所有的供應(yīng)商，讓他們對所可能受影響的原材料進行庫存。”在SARS期間，我們也在采取應(yīng)急措施。我們也不能夠確保一切，只能盡我們最大的努力來確�？蛻舻�。當(dāng)然我們也要同時保護供應(yīng)商的利益，不能把這部分成本轉(zhuǎn)嫁到他們身上。供應(yīng)鏈歸根結(jié)底就是要貫徹一個雙贏的概念。”