一、應(yīng)用過程方法策劃質(zhì)量體系

 

       應(yīng)用過程方法策劃質(zhì)量體系是不可逾越的第一步，必須解決四個(gè)基本問題：

 

1、首先確定過程

 

2、其次確定程序（達(dá)成過程質(zhì)量要求的方法、包括過程指標(biāo)）

 

3、再確定資源

 

4、最后分配職責(zé)權(quán)限

 

       以上四個(gè)方面，再加上“顧客要求”（輸入）、“顧客要求被有效實(shí)現(xiàn)”（輸出和績效），這就是“過程識別”的基本框架。

 

       從質(zhì)量管理的角度看，過程識別的出發(fā)點(diǎn)是建立有效實(shí)用的質(zhì)量體系，而質(zhì)量體系又是實(shí)施組織管理活動(dòng)的基礎(chǔ)和運(yùn)行支撐，應(yīng)用過程方法來識別過程，必須遵循質(zhì)量管理的基本原理。產(chǎn)品質(zhì)量的管理，從市場調(diào)研過程開始、貫穿于產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程、工業(yè)化過程、采購過程、生產(chǎn)過程、控制檢驗(yàn)過程、包裝儲存交付過程、售后服務(wù)過程等。再加上支持這些過程有效運(yùn)行的其他過程，也稱為“支持過程”或“管理過程”，就構(gòu)成組織基本的“過程集合”。

 

       這些就是過程方法應(yīng)用于組織對過程的識別，以及過程所定義的績效指標(biāo)，包括過程間的相互作用。

 

 

二、過程與程序的關(guān)系

 

        過程是質(zhì)量體系中的主體，程序?yàn)檩o，程序不能替代過程。過程是活動(dòng)，活動(dòng)有績效，程序是途徑，程序有繁有簡，沒有績效。

 

       從烏龜圖的分析可以了解到，通常情況下，一個(gè)過程有一個(gè)程序或多個(gè)程序支持，反之一個(gè)程序，也可以支持一個(gè)或若干個(gè)過程，但是這有一個(gè)前提，先有過程的劃分識別展開，然后才有過程活動(dòng)的路徑--程序，如果超越對過程的識別和展開，缺乏對質(zhì)量體系中過程的界定、分類，在沒有分析清楚過程起始點(diǎn)（過程是什么）及過程管理范圍（過程管什么）之前，就編制和指定程序，就會造成程序與過程的脫節(jié)，使得程序的存在成為無源之水，漂浮在質(zhì)量體系之中，不能融入到實(shí)實(shí)在在的過程中。

 

       在策劃和確定了這些“文件化的過程”之后，再通過“過程方法”的分析（比如借助烏龜圖的形式），建立程序。這個(gè)程序，如果需要寫成文件，才稱之為“文件化的程序”。

 

三、過程與標(biāo)準(zhǔn)條款要求的關(guān)系

 

標(biāo)準(zhǔn)條款要求就是指標(biāo)準(zhǔn)中的每一個(gè)“應(yīng)”。

 

        過程是利用輸入實(shí)現(xiàn)輸出的活動(dòng)，這個(gè)活動(dòng)不是任意的、無約束的，標(biāo)準(zhǔn)條款就是約束這個(gè)活動(dòng)的要求，也就是說，過程的輸入、活動(dòng)的流程、過程的輸出，都必須符合標(biāo)準(zhǔn)條款的要求。

 

       在標(biāo)準(zhǔn)中，各條款要求按“應(yīng)”描述，這其中的每一個(gè)條款要求都必須有唯一的一個(gè)過程來實(shí)現(xiàn)。如果策劃質(zhì)量體系的時(shí)候識別為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)條款要求由兩個(gè)或多個(gè)過程來實(shí)現(xiàn)，這是過程方法的誤用，也違反了管理簡單化原則。反過來一個(gè)過程可以實(shí)現(xiàn)一個(gè)或多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)條款的要求。

 

       過程方法的有效應(yīng)用，取決于如何正確地將每一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)條款要求（標(biāo)準(zhǔn)中的“應(yīng)”）納入到過程中，是對過程結(jié)果（輸出和績效）的要求，還是對構(gòu)成相互作用的一組活動(dòng)的要求，即是實(shí)現(xiàn)過程的結(jié)果，還是使用過程的結(jié)果。

 

 

四、過程與職能部門的關(guān)系

 

       過程方法的應(yīng)用，從質(zhì)量管理的角度看，出發(fā)點(diǎn)是建立運(yùn)轉(zhuǎn)有效適用的質(zhì)量管理系統(tǒng)和秩序，利用有限的資源，發(fā)揮各職能部門的最大作用，實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。

 

       職能部門圍繞著產(chǎn)生、形成、實(shí)現(xiàn)、使用和衰亡的過程，由此形成的質(zhì)量職能有：銷售職能、設(shè)計(jì)職能、生產(chǎn)職能、采購職能、檢驗(yàn)職能、服務(wù)職能等。在這里，可以把職能理解為過程。這些質(zhì)量職能，在組織內(nèi)部，由各職能部門分別承擔(dān)，但是，在質(zhì)量職能和職能部門之間，或者說在職能和部門之間不是一一對應(yīng)的關(guān)系，某一項(xiàng)職能（或過程）可能是由多個(gè)職能部門來承擔(dān)，這就需要對過程進(jìn)一步展開、細(xì)化，需要應(yīng)用過程方法中的程序來描述和界定。

 

       在過程分析中，特別要界定不同職能部門在相鄰過程或子過程之間的接口。要清楚界定前述的過程起始點(diǎn)（過程是什么）及過程管理范圍（過程管什么），否則造成職能部門之間的推諉和不作為。

 

       組織的過程存在大小、層次的差異，每一個(gè)過程都是由不同的職能部門，依靠不同的專業(yè)人員，在不同的崗位上利用有關(guān)的資源，遵守一定的規(guī)則共同完成，如果對過程不加展開，將過程劃分為若干個(gè)在某一個(gè)職能部門或職能崗位可以完成的子過程，那么組織現(xiàn)有的職能劃分、資源配置、制度規(guī)則將很難融入到質(zhì)量體系中，而變得無法操作，構(gòu)建的質(zhì)量體系也會因?yàn)楣δ苄员∪�、缺乏�?shí)際意義，這同樣不是正確的過程方法應(yīng)用。