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企業(yè)的不斷發(fā)展要求企業(yè)間要合作、聯(lián)盟，但供應鏈各節(jié)點企業(yè)間或多或少仍存在利益上的矛盾。
1 完全競爭控制
這篇文章主要從需求方角度出發(fā)提出如何控制和激勵供應商。
一、采購方控制供應商的方法
1 完全競爭控制
完全競爭控制是正常交易模型中的典范，它通過采購企業(yè)對其上游供應商的控制來引起供應商之間的競爭。
這種競爭可以提高產(chǎn)品質(zhì)量并且降低產(chǎn)品購買價格。這種控制方法類似于“招標”，但在內(nèi)容和形式上比招標更加靈活，僅適用于買方壟斷市場。
2 合約控制
合約控制是采購企業(yè)通過與供應商進行談判、協(xié)商，根據(jù)雙方的利益達成某種一致，并由雙方簽署框架協(xié)議。
它的目的是使雙方在今后的具體購銷活動中能更好地履行各自的權(quán)利和義務，基于該合同產(chǎn)生的一切買賣行為都要以框架協(xié)議的規(guī)定為準。
這種方式的特點是：供需雙方的關系比完全控制密切，但又不像股權(quán)控制和管理輸出控制那樣緊密。現(xiàn)在，很多大型企業(yè)都通過合約控制方式來進行供應商的管理。
3 股權(quán)控制
市場競爭的激烈使得采購企業(yè)日趨與供應商建立一種比較親密的伙伴關系，從而達到對供應商控制的目的。
同時，供應商也希望能夠與企業(yè)進行較長期的合作，實現(xiàn)穩(wěn)定銷售及發(fā)展。在這種情況下，雙方就可以通過協(xié)商的方式互相購買對方的股份進行股權(quán)交換。在此過程中，雙方需要在權(quán)利和義務上相互作出承諾和保證。
此外，還要在信息、技術(shù)、數(shù)據(jù)和人員等方面進行交換，以實現(xiàn)對對方的監(jiān)督和控制。
這個過程看起來比較簡單，但實際操作起來是相當繁瑣和復雜的。因為合作的決策需要經(jīng)過長時間的論證、分析才能確定；另外，合作對象也要經(jīng)過深思熟慮和長期、細致的調(diào)查研究后才能確定。
4 管理輸出控制
管理輸出控制往往與股權(quán)控制并存。股權(quán)合作的實質(zhì)是合作的企業(yè)之間存在著相互融合、交換和幫助。近幾年來，由于企業(yè)之間的合作與并購的快速發(fā)展，參股日益增加，人們對企業(yè)合作有了新的認識，開始由企業(yè)產(chǎn)權(quán)控制走向企業(yè)管理控制，并慢慢演變?yōu)楣芾磔敵隹刂啤?/div>
管理輸出控制是在股權(quán)控制或其他形式合作的企業(yè)之間，通過向?qū)Ψ狡髽I(yè)輸出管理人員，進行技術(shù)和管理支持，實現(xiàn)對對方企業(yè)狀況的掌握、信息的了解，這實際上為企業(yè)之間的實質(zhì)性合作提供了一個載體或媒介。
管理輸出控制使得合作企業(yè)雙方的關系更加密切，降低了雙方的交易成本，達到對采購物流控制的目的。
5 制定聯(lián)合質(zhì)量計劃
采購作業(yè)需要把供需雙方的能力對等協(xié)調(diào)起來，協(xié)調(diào)的辦法就是制定聯(lián)合質(zhì)量計劃。
聯(lián)合質(zhì)量計劃一般要包括經(jīng)濟、技術(shù)、管理等三方面內(nèi)容。
6 向供應商派常駐代表
為直接掌握供應商商品質(zhì)量狀況，可由采購方向供應商派出常駐代表，其主要職責是向供應商提出具體的商品質(zhì)量要求，了解該供應商質(zhì)量管理的有關情況，如質(zhì)量管理機構(gòu)的設置，質(zhì)量體系文件的編制，質(zhì)量體系的建立與實施，產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、包裝、檢驗等情況，特別是對出廠前的最終檢驗和試驗要進行監(jiān)督，對供應商出具的質(zhì)量證明材料要核實并確認，起到在供應商內(nèi)進行質(zhì)量把關的作用。
對具有長期穩(wěn)定的業(yè)務聯(lián)系，建立了固定的購銷關系，采購批量大、技術(shù)性強、對質(zhì)量要求嚴格的供應商，采購方還可派出質(zhì)檢組常駐供應商，不但對商品質(zhì)量進行全程、全面地檢查和監(jiān)督，而且還要監(jiān)督買賣合同的全面執(zhí)行，保證及時生產(chǎn)、及時發(fā)貨、滿足采購方各方面的要求。
同時質(zhì)檢組還可向供應商反映已購產(chǎn)品在使用過程中的問題和新的要求，促使供應商改進和提高產(chǎn)品質(zhì)量，不斷開發(fā)用戶所需要的新產(chǎn)品。
7 定期或不定期監(jiān)督檢查
采購方可根據(jù)實際情況派技術(shù)人員或?qū)＜覍⿷踢M行定期或不定期的監(jiān)督檢查。
通過監(jiān)督檢查，有利于全面把握供應商的綜合質(zhì)量能力，及時發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)并要求其改善，從而從機制上保證了供貨質(zhì)量。
8 定期排序
排序的主要目的是評估供應商的質(zhì)量保證能力，以及為是否保留、更換供應商提供決策依據(jù)，排序的一般準則如下。
(1)質(zhì)量批次合格率(一般要求不能低于95%)。
(2)商品投放使用后的質(zhì)量問題(一般要求總的工序合格率不低于85%)。
(3)回復質(zhì)量問題糾正報告的態(tài)度和速度(即時響應、令人信服的分析、有糾正預防措施)。
(4)交貨期履約情況(積極履行合約、并對延期交貨做出合理說明)。
9 幫助供應商導入新的體系和方法
為有效地控制采購商品的質(zhì)量，采購方應對供應商導入自己多年總結(jié)出的先進質(zhì)量管理手段和技術(shù)方法，主動地幫助指導供應商在短時間內(nèi)提升質(zhì)量管理水平和技術(shù)水平，增強質(zhì)量保證能力。
采購方對供應商給予的幫助是多方面的，主要目的不是擴大生產(chǎn)能力而是提高商品質(zhì)量。
可通過幫助供應商組織有關人員的技術(shù)培訓，進行設備的技術(shù)改造，實現(xiàn)檢驗和試驗的標準化、規(guī)范化，貫徹IS09001標準，爭取通過質(zhì)量體系認證等措施進行幫助。
供應商考核主要是指在與供應商簽訂正式合同以后，采購合約正式運作期間對供應商。
二、防止供應商控制的方法
許多企業(yè)對某些重要材料過于依賴同一家供應商，導致供應商往往能左右采購價格，對采購方施加極大的影響或壓力，這樣采購方就落入供應商壟斷供貨的控制之中。
企業(yè)只有唯一的一家供應商，或者該供應商受到強有力的專利保護，任何其他商家都不能生產(chǎn)同類產(chǎn)品，在這種情況下，采購方另尋門路不劃算，毫無疑問會被“套住”，處于進退兩難境地。
采購方要對付壟斷供應商，有時還沒等動手就已產(chǎn)生挫敗感，因為力量的天平明顯偏向供應商。盡管表面上看來，采購方可能無計可施，但自古天無絕人之路，采購方仍可以找到一些行之有效的反壟斷措施。下面就是一些常見的防止受供應商控制方法，采購方完成可以根據(jù)自己所處的環(huán)境選擇恰當?shù)姆椒ㄟM行反控制。
1 全球采購：
當采購方得到許多商家競價時，不管實際能供貨的有幾家，采購方準有把握找到最佳供應商。
全球采購往往可以打破供應商的壟斷行為。
2 另找一家供應商：
獨家供應有兩種情況，一種為供貨商不只一家，但僅向其中一家采購；另一種為僅此一家別無分號。通常前一種情況多半是采購方造成的，將原來許多供貨商削減到只剩下最佳一家。后一種情況則是供應商造成的，如獨占性產(chǎn)品的供應商或獨家代理商等。
在前一種情況下，只要“化整為零”，變成多家供應商，造成賣方競爭，對方自然不會任意抬高價格。除非技術(shù)上不可能，每個產(chǎn)品會由兩個或更多供應商供貨，規(guī)避供應風險，保持供應商之間的良性競爭。
不過，在后一種情況下，破解之道在于開發(fā)新來源，包括新的供貨商或替代品。當然這并非能一蹴就而就，必須假以時日。由于市場信息缺乏，因此在短期內(nèi)必須保持低姿態(tài)，不主動找供應商洽談價格，避免供應商借機漲價，討價還價的結(jié)果是買方依然吃虧，若能與供應商建立良好的人際關系，簽訂長期合約，也可以避免采購方在缺貨時必須支付很高的現(xiàn)貨價。
3 注意業(yè)務經(jīng)營的總成本
供應商知道采購方?jīng)]有其他貨源，可能會咬定一個價，但采購方可以說服供應商在其他非價格條件上做出讓步�？偝杀局械拿總�要素都可能使采購方節(jié)約成本。以下是一些潛在節(jié)約成本機會：
(1)送貨：洽談適合采購方的送貨數(shù)量和次數(shù)，可以降低倉儲和貨運成本。
(2)延長保修期：保修期不要從發(fā)貨日期開始計算，而從首次使用產(chǎn)品的時間算起。采購方始終可以持既然產(chǎn)品質(zhì)量不錯，從真正使用產(chǎn)品的時間起計算保修期又有何不可的觀點。
(3)付款條件：只要放寬正常的付款條件，都會帶來節(jié)約。立即付款則給予折扣也是一種可行的方式。
4 一次性采購
如果采購方預計采購產(chǎn)品的價格可能要上漲時，這種做法是可行的。根據(jù)相關的支出和庫存成本，權(quán)衡一下將來價格上漲的幅度，與營銷部門緊密合作，獲得準確的需求數(shù)量，進行一次性采購。
5 利用供應商的壟斷形象
一些供應商為自己所處的壟斷地位可能會不安的，畢竟各大國家都或多或少地進行反壟斷。鮮明的例子就是微軟公司，雖然它在世界上占據(jù)著壟斷地位，但卻也為自己的這種地位感到不安。因此這樣的公司在受到指責利用壟斷地位時，即使一點不宣傳的暗示也會讓他們坐臥不寧。
6 增強相互依賴性
多給供應商一點業(yè)務，比如在原材料需求量增加時，優(yōu)先考慮原來的供應 商，這樣就提高了供應商對采購方的依賴性。在相互依賴性增強時，對方的控制能力必將會減弱。
7 更好地掌握信息
要清楚地了解供應商對采購方的依賴程度。供應商離不開采購方，采購方可以利用采購量最大的優(yōu)勢要求降價，此時供應商會做出相當大的讓步。
8 協(xié)商長期合同
長期需要某種產(chǎn)品時，可以考慮訂立長期合同。一定要保證持續(xù)供應和價格的控制，采取措施預先確定產(chǎn)品的需求以及需求增加的時機。
9 與其他用戶聯(lián)手
與其他具有同樣產(chǎn)品需求的的公司聯(lián)合采購，有一方代表所有用戶采購會惠及各方。壟斷供應商被買賣雙方的例子很多。只有那些產(chǎn)出不高、效率低下的獨家供應商才是采購方應該痛下殺手的對象。
10 讓最終客戶參與
如果采購方能與最終用戶合作并給予他們信息，擺脫壟斷供應商的機會也會伴采購方面來。例如，工程師往往只認準一個品牌，因為他們不了解其他選擇，向他們解釋只有一家貨源的難處，他們往往就可以讓采購方采購截然不同的元件。
11 未雨綢繆，化解控制
如果供應商在市場上享有壟斷地位，仗勢壓人，而采購方又不具備有效的手段與其討價還價，則最終結(jié)果勢必是采購方在無奈中俯首稱臣。輕則接受對方苛刻的價格和信用條款，重則使自己的競爭策略倍受掣肘，錯失商機。
(1)虛實相同的采購策略。可以向壟斷的供貨商傳遞信息，使其意識到似乎采購方可以從別的渠道獲取商品。從而在施加壟斷力量時有所顧忌。而此類舉措的力度則可隨機應變
(2)多層接觸，培養(yǎng)“代言人”。必須和供應商決策鏈的各個層次加強接觸，包括它的高層主管以及生產(chǎn)、質(zhì)量管理和財務等職務職能部門，這樣可以掌握供應商更為全面的信息，采購方在談判和催貨時便能游刃有余。另外可以在供應商內(nèi)部培養(yǎng)對采購方深懷好感的“代言人”，使采購方平添進退空間。
(3)營建一流的專業(yè)采購隊伍。要想不為供應商的壟斷力量所傷，必須任用富有才干的專業(yè)人士擔當采購重任，最為重要的是使供應商意識到采購方的長期價值。
編輯：foodqm
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