“戰(zhàn)略采購”是由著名咨詢企業(yè)科爾尼于20世紀80年代首次提出的。

 

　　科爾尼致力于戰(zhàn)略采購研究和推廣工作，已為全500強企業(yè)中的三分之二提供過戰(zhàn)略采購咨詢服務(wù)。實施戰(zhàn)略采購不僅為企業(yè)帶來20%-30%的物料總擁有成本(TCO)下降，更重要的是構(gòu)建新型的供應(yīng)鏈合作關(guān)系，為形成供應(yīng)鏈整體競爭力奠定了堅實的、有長久生命力的基礎(chǔ)。

 

　　在這個“市場競爭已不再是單個企業(yè)作為競爭主體的競爭，而是整個供應(yīng)鏈之間的競爭”的時代，戰(zhàn)略采購顯得尤為重要。

 

1、什么是“戰(zhàn)略采購”？

 

　　很多人認為：戰(zhàn)略采購就是需要做一些戰(zhàn)略性庫存的戰(zhàn)略性物資的采購。

 

　　這是錯誤的。

 

　　戰(zhàn)略性物資是指企業(yè)的某些原材料市場價格波動較大或者未來價格預(yù)期會有較大的增長、預(yù)期未來供應(yīng)緊缺的物資。

 

　　戰(zhàn)略性庫存就是為應(yīng)對此挑戰(zhàn)而作的預(yù)先購買的戰(zhàn)略性儲備，以滿足未來的生產(chǎn)運營，比如：國家的石油戰(zhàn)略儲備、糧食的戰(zhàn)略儲備、某些鋼廠的鐵礦石儲備等。

 

　　那么，什么是真正的“戰(zhàn)略采購”？

 

　　戰(zhàn)略采購是：以降低采購物資的總擁有成本及提高供應(yīng)鏈競爭能力為目的的一系列計劃、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程。其目的是指導(dǎo)采購部門的所有活動都圍繞著提高企業(yè)能力展開，以實現(xiàn)企業(yè)遠景計劃。

 

　　從公司戰(zhàn)略的實施角度來說，戰(zhàn)略采購是支持企業(yè)戰(zhàn)略及供應(yīng)鏈戰(zhàn)略實施的重要舉措，包含采購策略的計劃、制定、實施及控制的整個PDCA過程，它不僅涉及戰(zhàn)略性物資，還涉及所有采購的物資。

 

2、戰(zhàn)略采購?fù)ǔＳ兴拇笤瓌t

 

　　一是供應(yīng)鏈全過程總擁有成本最低。

 

　　總擁有成本不僅僅是簡單的價格，還承擔著將采購的作用上升為全面成本管理的責任，它是企業(yè)購置原料和服務(wù)所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復(fù)或調(diào)整費用等。

 

　　低價格可能導(dǎo)致高的總擁有成本，卻更容易被忽視，總擁有成本最優(yōu)被許多企業(yè)的管理者誤解為以價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形成本。

 

　　采購決策影響著后續(xù)的運輸、調(diào)配、維護、調(diào)換乃至產(chǎn)品的更新?lián)Q代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所涉及的關(guān)鍵成本和其他相關(guān)的長期潛在成本進行評估。

 

　　二是建立外部供應(yīng)鏈上雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

 

　　戰(zhàn)略采購要求企業(yè)與供應(yīng)商建立合作的伙伴關(guān)系，戰(zhàn)略采購過程不是零和博弈，一方獲利一方失利，而應(yīng)該是一個商業(yè)協(xié)商的過程，是基于對原材料市場的充分了解和企業(yè)自身長遠規(guī)劃的雙贏溝通，唯如此方能從真正意義上建立供應(yīng)鏈競爭基礎(chǔ)。

 

　　三是建立內(nèi)部價值鏈上的協(xié)作關(guān)系。

 

　　戰(zhàn)略采購的戰(zhàn)略性決策以供應(yīng)鏈上的總擁有成本最低為目標，其決策必然涉及企業(yè)內(nèi)部價值鏈上的各個部門的利益，即產(chǎn)品研發(fā)、工藝、采購、生產(chǎn)制造、銷售與服務(wù)、成本等部門，同時要想實現(xiàn)總擁有成本最低，也需要涉及的各個部門共同協(xié)作實施方能執(zhí)行有效。

 

　　所以戰(zhàn)略采購絕不僅僅是采購部門的事情，通常是建立各個采購類別的商品小組(commodity team)。

 

　　四是持續(xù)實施原則。

 

　　戰(zhàn)略采購不僅僅是“暴風驟雨”式的咨詢項目，也不僅僅是一次內(nèi)部“管理改進風暴”，而是一個持續(xù)的、日常的企業(yè)職能。

 

　　當然“暴風驟雨”式的咨詢項目及內(nèi)部“管理改進風暴”對于引進與建立戰(zhàn)略采購管理體系、轉(zhuǎn)變思想觀念、短時間取得突出成效是非常有必要的。

 

　　但是，變革過后，企業(yè)自身還需要建立戰(zhàn)略相關(guān)的職能部門或是機制，持續(xù)地對供應(yīng)鏈、供應(yīng)商、采購與供應(yīng)商管理體系進行改進與提高，戰(zhàn)略采購部門的重點也從日常的事務(wù)性的操作性采購轉(zhuǎn)變?yōu)楣��?yīng)商關(guān)系維護與發(fā)展。

 

3、戰(zhàn)略采購十四步兵法推薦

 

　　戰(zhàn)略采購理念的理解并不難，但更難的是貫徹執(zhí)行，所謂“知易行難”就是如此。

 

　　希望本次總結(jié)能給大家?guī)�來一個清晰的、具有邏輯性的、可操作性強的指南，為大家提供步步可操作的、一學(xué)就會、即學(xué)即用的“戰(zhàn)略采購十四步法”。

 

　　第一步：戰(zhàn)略采購實施的組織建立。

 

　　戰(zhàn)略采購實施的組織包括項目管理團隊、各項目的商品小組及戰(zhàn)略采購的常設(shè)部門(負責供應(yīng)商開發(fā)與管理)。

 

　　前期工作還包括：明確各個團隊的職責、跨部門團隊的工作規(guī)則、制定總體的實施計劃、制定各個項目團隊的工作計劃、制定培訓(xùn)計劃并實施培訓(xùn)。

 

　　第二步：按物料的物理屬性對物料進行分類歸總。

 

　　按物料的加工工藝及材料等對物料進行分類歸總為物料族。

 

　　第三步：統(tǒng)計歸總采購支出。

 

　　采購支出是指采購實際付出的金額及總擁有成本。一般的企業(yè)現(xiàn)狀是具有采購支出的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，但很多時候數(shù)據(jù)遺漏、數(shù)據(jù)不全及數(shù)據(jù)不準確，不能為采購策略制定提供科學(xué)的依據(jù)。

 

　　第四步：采購需求分析。

 

　　各商品小組針對某一種類物料的需求進行分析，其目的是識別需求改善、需求整合與集中的機會，所有商品小組分析的結(jié)果是采購數(shù)據(jù)庫的建立。

 

　　同時分析該物料在整個供應(yīng)鏈過程的總擁有成本,其目的主要是掌握現(xiàn)狀并識別出改善的機會，所有商品小組分析的結(jié)果是所有物料的總擁有成本數(shù)據(jù)庫。

 

　　第五步：供應(yīng)市場分析。

 

　　各商品小組分析該物料的競爭狀況及未來的競爭趨勢，為采購策略的制定提供依據(jù)。進一步利用SWOT分析工具來分析自身在向潛在供應(yīng)商采購該物料時的機會、不利的因素、優(yōu)勢與劣勢，為采購策略的制定提供更多的依據(jù)。

 

　　第六步：按采購管理屬性對物料進行分類。

 

　　從風險和復(fù)雜度維度以及價值維度將物料分為四類。

 

　　風險和復(fù)雜度維度包括：采購一旦中斷對企業(yè)的影響，采購物料設(shè)計的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性，企業(yè)在采購該種物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應(yīng)市場范圍、供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。

 

　　價值維度體現(xiàn)的則是TCO和價格彈性。

 

　　四類物料包括：戰(zhàn)略類物資-高風險和復(fù)雜度及高價值的物資；瓶頸類物資-高風險和復(fù)雜度且低價值的物料；杠桿型物資-低風險和復(fù)雜度及高價值的物資；常規(guī)類物資-低風險、簡單且低價值的物資。

 

　　第七步：在分類的基礎(chǔ)上制定差異化的采購策略。

 

　　在六種通用的采購策略中，不同類別物料適用的采購策略不同。

 

　　根據(jù)物料分類的結(jié)果、供應(yīng)市場分析的結(jié)論，對每種的物料制定差異化的采購策略。

 

　　對于戰(zhàn)略類物資，需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實現(xiàn)TCO的優(yōu)化；

 

　　對于瓶頸類物資，要么不斷開發(fā)新的供應(yīng)商，要么修改自己的需求，將瓶頸類物資轉(zhuǎn)化為其他物資；

 

　　對杠桿類物料，需要擴大尋源范圍，通過招標降低TCO；

 

　　對常規(guī)類物資，可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程，降低采購費用。

 

　　第八步：供應(yīng)商評估與選擇。

 

　　系統(tǒng)、規(guī)范的供應(yīng)商評估選擇流程至關(guān)重要，是保證供應(yīng)商質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)。對潛在的供應(yīng)商經(jīng)過初步篩選、第二次篩選、第三次篩選、供應(yīng)商審核與認證等過程后將其納入合格供應(yīng)商體系。

 

　　第九步：與評估合格的供應(yīng)商進行合同談判。

 

　　談判之前需要準備所有與總擁有成本相關(guān)的資料、物料成本構(gòu)成數(shù)據(jù)及供應(yīng)市場分析的結(jié)果。談判之中要秉承戰(zhàn)略采購的思維，以總擁有成本為出發(fā)點及堅持雙贏合作的策略。供應(yīng)商談判的結(jié)果是簽訂合作協(xié)議。

 

　　第十步：供應(yīng)商轉(zhuǎn)換。

 

　　供應(yīng)商轉(zhuǎn)換是否順利，直接影響到采購策略的成功實施，同時還會影響企業(yè)生產(chǎn)運營、產(chǎn)品質(zhì)量及供應(yīng)商管理。

 

　　訂立規(guī)范的供應(yīng)商轉(zhuǎn)換流程及轉(zhuǎn)換的計劃至關(guān)重要，還要特別注意的遵守與原供應(yīng)商訂立的合同與協(xié)議，以避免不必要的法律糾紛及對公司聲譽的不利影響。

 

　　第十一步：按照管理屬性對供應(yīng)商進行分類。

 

　　根據(jù)供應(yīng)商與客戶之間的相互依賴程度將供應(yīng)商劃分為三類：戰(zhàn)略協(xié)作型、長期合作型、交易型。

 

　　第十二步：根據(jù)分類的結(jié)果制定差異化的供應(yīng)商管理策略。

 

　　針對某一供應(yīng)商，從戰(zhàn)略、職能及操作層面上分別制定差異化的供應(yīng)商管理策略。包括戰(zhàn)略采購部門、常操作性采購部門、質(zhì)量、工藝、研發(fā)、物流、制造、服務(wù)等部門均執(zhí)行此策略

 

　　第十三步：與戰(zhàn)略協(xié)作型供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。

 

　　對戰(zhàn)略協(xié)作型供應(yīng)商，應(yīng)主動建立、發(fā)展與維護與供應(yīng)商的戰(zhàn)略協(xié)作型關(guān)系，訂立協(xié)作的策略與規(guī)程。

 

　　策略的執(zhí)行主體也不限于日常業(yè)務(wù)操作部門，還包括公司最高管理者、與采購相關(guān)的中層等。

 

　　第十四步：供應(yīng)商管理。

 

　　對供應(yīng)商應(yīng)訂立正式的供應(yīng)商管理流程與制度，其中包括供應(yīng)商的績效評估指標與機制。

 

　　供應(yīng)商績效評估的指標體系應(yīng)涵蓋影響總擁有成本的各個環(huán)節(jié)，但同時還要體現(xiàn)各環(huán)節(jié)的相對重要性。

 

　　評估的指標體系不僅包含定量指標，還要有定性指標。

 

　　對于表現(xiàn)優(yōu)異的供應(yīng)商，應(yīng)制定相應(yīng)的獎勵措施；對于表現(xiàn)較差的供應(yīng)商應(yīng)視物料的類別、供應(yīng)屬性來制定適切的激勵措施；對屬于瓶頸類物料、表現(xiàn)不佳的供應(yīng)商或雖有較大發(fā)展?jié)摿Φ�目前表現(xiàn)不佳的供應(yīng)商，應(yīng)酌情實施供應(yīng)商發(fā)展機制，即主動提供相關(guān)資源或協(xié)助以支持供應(yīng)商的改善。