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企業(yè)的發(fā)展與強大，既要需要好好地經(jīng)營，更需要好好地管理，二者缺一不可，所以，很多企業(yè)都在內(nèi)部建立了各種管理系統(tǒng)，比如質(zhì)量管理系統(tǒng)、安全管理系統(tǒng)、5S管理系統(tǒng)、環(huán)保管理系統(tǒng)、TPM管理系統(tǒng)、能源管理系統(tǒng)、績效激勵管理系統(tǒng)等等，本想借助這些系統(tǒng)的力量助力企業(yè)更好、更穩(wěn)、更遠地發(fā)展，逐步實現(xiàn)企業(yè)的愿景，與團隊一起強大富裕，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)，管理系統(tǒng)很難在公司內(nèi)部持續(xù)落地，甚至出現(xiàn)了系統(tǒng)被束之高閣的結(jié)果，內(nèi)部的管理又回到原點，不僅沒有對公司的經(jīng)營起到助力作用，反而成為公司經(jīng)營發(fā)展過程中的一種累贅，這是為什么呢？
今天與各位老板、管理者一起多維度討論分析管理系統(tǒng)不能有效落地的因素，對照查找所在公司管理系統(tǒng)不能落地的原因，及時采取措施糾正，真正發(fā)揮管理系統(tǒng)的作用。
1、系統(tǒng)建立方面的因素
第一：系統(tǒng)沒有結(jié)合企業(yè)的實際情況而建立，導致系統(tǒng)與企業(yè)的實際情況兩層皮
第二：系統(tǒng)沒有形成閉環(huán)管理，導致在落實過程中頻發(fā)扯皮，致使團隊不得不拋棄
第三：系統(tǒng)內(nèi)各項規(guī)定要求存在交叉沖突，或銜接存在斷檔，導致落實過程中團隊矛盾頻發(fā)，致使團隊心煩抵觸
第四：系統(tǒng)的建立沒有充分考慮使用者的實際能力與工作便捷性，導致團隊從開始就抗拒抵觸
第五：系統(tǒng)的建立沒有充分考慮使用者的文化素質(zhì)，在落實過程中過多地讓使用者思考發(fā)揮，引起了使用者的煩惱而拒絕使用
第六：系統(tǒng)的建立沒有充分考慮高層的理念，導致系統(tǒng)的規(guī)定與高層的理念相悖，從而引發(fā)高層不支持系統(tǒng)，不尊重系統(tǒng)
第七：系統(tǒng)的建立沒有考慮客戶、監(jiān)管方的要求，導致客戶驗廠、監(jiān)管方監(jiān)督提出的要求與系統(tǒng)的規(guī)定不一致，致使使用者勞而無功，行而無效，做而無用，自然就不會尊重與遵守系統(tǒng)
2、系統(tǒng)管理方面的因素
第一：系統(tǒng)建立后沒有深入到使用部門輔導，導致使用部門在用的過程遇到的問題不能得到有效解決，久而久之，必然導致使用者棄之不用
第二：系統(tǒng)在落實過程中，不敢正視系統(tǒng)存在的缺陷，總是把系統(tǒng)的缺陷怪罪到使用者的執(zhí)行不到位責任上，導致使用者心生怨恨而棄之不用
第三：系統(tǒng)沒有隨著公司的經(jīng)營情況變化而保持同步變更，導致系統(tǒng)不能持續(xù)符合公司的實際情況
第四：系統(tǒng)在落實過程中，缺乏激勵機制，導致執(zhí)行者內(nèi)心不平衡，不執(zhí)行者反而悠哉悠哉，最終不執(zhí)行者的人越來越多
第五：沒有對系統(tǒng)落實過程中對出現(xiàn)的違規(guī)違紀及時處理解決，及時止損，團隊的僥幸心理、鉆空子心態(tài)越來越嚴重，最重導致系統(tǒng)落實過程出現(xiàn)了嚴重的“破窗效應”
第六：沒有定期組織系統(tǒng)落實總結(jié)討論分析會議，導致團隊認為公司已經(jīng)不重視系統(tǒng)了，所以團隊在日常工作中就不再執(zhí)行系統(tǒng)的要求
第七：沒有真正對系統(tǒng)的落實進行監(jiān)督檢查，導致系統(tǒng)在落實過程中缺乏督促力和及時的糾正力
第八：對系統(tǒng)落實過程中出現(xiàn)的不符合情況，沒有深入分析查找原因，導致同樣或類似的不符合重復出現(xiàn)，致使被執(zhí)行部門總是挨批，失去了持續(xù)遵守系統(tǒng)的信心
第九：在系統(tǒng)落實過程中，不善于發(fā)現(xiàn)執(zhí)行者的付出與努力，不善于發(fā)現(xiàn)執(zhí)行者的進步與提升，導致執(zhí)行者內(nèi)心產(chǎn)生了不平衡
第十：監(jiān)督系統(tǒng)落實過程中，總是批評怪罪執(zhí)行者，甚至處罰，導致執(zhí)行者內(nèi)心產(chǎn)生了嚴重的挫敗感，甚至懷疑自己的能力，最終變成了破罐子破摔的心理
3、系統(tǒng)落實支持力量的培育
第一：在系統(tǒng)落實過程中，不善于發(fā)現(xiàn)支持力量，更不善于培育支持力量，導致系統(tǒng)落實的支持力量寡不敵眾
第二：沒有重點培育和歷練系統(tǒng)落實的支持力量，更沒有經(jīng)營好系統(tǒng)落實的支持力量
4、領(lǐng)導層方面的因素
第一：領(lǐng)導層沒有將自己的工作言行入局到系統(tǒng)的要求中，在團隊中引發(fā)了“有樣學樣”的模仿效應
第二：領(lǐng)導層沒有擔負起系統(tǒng)落實執(zhí)行過程中的保護傘作用，忍讓、縱容，導致系統(tǒng)要求的砝碼慢慢輕于不執(zhí)行者的砝碼，在執(zhí)行與不執(zhí)行博弈過程中，導致系統(tǒng)的分量失衡被翹起
第三：領(lǐng)導層沒有真正擔負起系統(tǒng)落實過程中的解惑者（教練）的作用，只是充當了裁判的角色
第四：領(lǐng)導層對系統(tǒng)的認知存在誤會誤解的情況
第五：領(lǐng)導層與系統(tǒng)監(jiān)督者缺乏有效的溝通交流，不知道該從何處支持與重視系統(tǒng)
5、對管理層的支持因素
第一：沒有充分發(fā)揮與調(diào)動管理層的監(jiān)督作用
第二：系統(tǒng)推動者與管理層存在很大的思想隔閡，雙方都缺乏主動消除隔閡的動力，導致管理層不愿意支持系統(tǒng)的落實
第三：沒有真正將管理層作為公司系統(tǒng)持續(xù)落實的一種強大的保障力量，忽視了對管理層的交流談心，忽視了對管理層的拉攏，忽視了對管理層的思想引導與扶正
